管理咨询工具箱pdf

A. 07word 控制工具箱在哪里

点击Word左上角的OFFICE图标，Word选项，常用，勾选“在功能区显示开发工具选项卡”，确定

这样Word就多了一个“开发工具”选项页，里面有控件工具箱

B. 6sigma.六西格玛管理咨询团队分析方法有什么重要作用，如何运用的.

分析阶段是DMAIC各个阶段中最难以预见的阶段。6西格玛咨询项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。在这个阶段中，6西格玛咨询DMAIC团队应详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别问题的原因，使用各分析步骤来寻找“问题根源”。

有时，问题的根本原因是显而易见的，此时，团队能很快通过分析找到；有时，影响问题的原因很多，而且非常复杂，多年来许多人都根据他们习惯的方法去做工作，而没有考虑和证明其合理性。当这种情况发生时，团队可能要花几周或更长的时间。使用各种工具和试用各种不同的观点去分析，才可能得出正确的结果。

DMAIC团队用循环分析方法来实现他们对原因的探索。这个循环从数据的测量开始，通过对过程的分析，提出对原因的初始推测或者假设；接着收集和关注更多数据和其他看得见的证据，对这些推测或者假设做出进一步的判断；分析循环继续进行，各种假定不断地被确认或被拒绝，直到真正的问题根源通过严谨的数据分析被明确识别出来。

分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，就不用复杂工具。有时原因是深藏而不易识别的，有时问题与其他较多因素相关联而被纠缠混杂在一起，这时就需要用到更高级的统计技术或其他管理技术来确定和验证根本原因。

统计、分析方法将有助于团队除了使用常用的图示工具以外，还通过运用统计推断、假设检验、方差分析和回归分析等方法来确定项目问题的根本原因，确定和验证Y=F(X3)的关系，为改进找到有效的方向。这里需要说明两点，
一是，工具箱是开放性的，任何适用于实际项目的分析工具都可以被整合和应用，作为一名黑带或绿带，要善于持续学习。
二是，分析和测量两个阶段之间有很多交叉。在对某一个原因进行深入分析时，有可能发现已有的测量数据远远不够，需要补充测量大量数据。

C. 项目管理工具箱的介绍

本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同专时具有工作指导书或项属目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。

D. 公司在6S管理咨询阶段中,整顿实施的要点及注意事项有哪些呢

6S管理阶段整顿实施要点及注意事项：
1、实施整顿的目的及要点
现场实施整顿后，所有物品均处在最佳位置，并且到达现场的人都能很快地明确每件物品所处的位置、所处的状态和管理的要求。在物品取用时可以大大减少其取放的时间，提高工作效率。规范有序、一目了然的现场，除了有利于提高工作效率外，还能提升员工的士气。提高产品质量，保障生产安全的效果。

2、未做好整顿的现场存在的问题
未做好整顿的现场存在着如下问题:
①只有主管零件与材料供给的人员才知道零件和材料放置的位置；
②只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；
③不知道组装时用的扳手放到哪里去了；
④需用手推车时，却发现手推车不知去向；
⑤终于在机器下面发现了一直在找的钳子；
⑥一时找不到工具箱的钥匙。
⑦……

3、整顿实施注意事项
①避免追求表面化，忽视科学性，舍本逐末
整顿实施过程应以追求科学性和效率的最大化为原则，围绕抓住其三要素来开展，要注重实用绝非只注重其视觉效果。

②避免过于草率，无全局观
整顿的结果是要使物品处在任何人需要时都能立即取出的状态，寻找物品的时间要降为最低，要有利于提高工作效率。

③要站在新人和其他部门的人的立场来看，什么工具该放在什么地方应更为明确
很多现场管理者在进行现场整顿时，常会犯这种认识上的误区，即认为现场物品的摆放位置等情况自己本身已经很清楚了，没必要再进行标识，标识是多此一举，是浪费时间。

④要想办法使物品能立即取出使用

⑤使用后要能容易恢复到原有状态位，没有恢复或错误放置时应能立即知道

E. 求推荐几本好的管理方面的书籍，最好的名著大家都认可觉得不错的书籍最好！！

亲爱的阅读小伙伴你好！

国内管理学专业的此类书籍有:

《资治通鉴》《贞观政要》《李鸿章传》《曾国潘传》

《毛泽东传》《论持久战》《和珅列传》《和珅传》

国外管理学的此类书籍有：

《比尔盖茨全传》《乔布斯全传》

商业兴衰篇：

《1929
年大崩盘》
《非同寻常的大众幻想与群众性癫狂》
《有趣的钱财》
《沸腾岁月:
华尔街 60
年代牛市兴衰记》

企业篇：

《门口的野蛮人》
《基业长青》
《链锯》
《谁说大象不会跳舞？》

决策篇：

《安那普尔那:
女人的地方》
《出类拔萃之辈》
《大洋深处:
埃塞克斯捕鲸船的悲剧》
《杀手天使》
《十三天:
古巴导弹危机回忆录》

经济学篇：

《资本主义、社会主义和民主》
《一切待售:
市场的好处和限度》
《就业、利息和货币通论》
《流行的国际主义》
《国富论》

道德篇：

《贼巢》
《告密者》
《沉静领导》
《房间里最精明的人》
《我们现在的生活方式》


全球化篇：

《北京吉普:
美国企业在中国的短暂而不幸的婚姻》
《自由:
发展的目的和手段》
《资本的神秘性:
为何资本主义在西方胜利，在其它地方却失败》
《非零时代:
人类命运的逻辑》
《石油•金钱•权力》
《工人:
工业时代考古学》


投资篇：

《巴菲特致股东的信》
《随机漫步的傻瓜－机遇在市场及人生中的隐蔽角色》（
《聪明的投资者》
《钱与球:
在不公平比赛中获胜的艺术》


领导力篇：

《永不退缩:
温斯顿丘吉尔讲演精选》
《论领导力》
《马丁•路德•金时代的美国（1954-1963）》
《个人历史》
《工商巨子》


谈判和管理篇：

《漫长的诉讼》
《有效的管理者》
《你还记得我吗？》
《久分必合:
戴姆勒－奔驰与克莱斯勒合并内幕》
《好女不过问:
谈判和性别鸿沟》


办公室政治篇：

《来自纽约现场:
周六晚间直播节目野史》
《忠诚的代价》
《君主论》
《烦恼无穷》


权力篇：

《小沃森自传》
《大曝光:
好莱坞与华尔街之间的斗争》
《影响力:
你为什么会说“是”？》
《权力掮客:
罗伯特•摩西斯和纽约的衰败》

项目管理篇：

《美国钢铁:
钢铁工人和传统制造业地区的复兴》
《价值连城的分子:
制药艰辛录》
《卡迪拉克沙漠》
《原子弹诞生记》


战略篇：
《孙子兵法》
《黑鹰坠落:
现代战争记》
《信息规则:
网络经济的策略指导》
《引爆流行》


技术和创新篇幅：

《最后的孤独发明家》
《美国大众营销史话》
《他们造就了美国》
《富甲美国》
《维多利亚时代的互联网》


华尔街篇：

《与天为敌:
风险探索传奇》
《华尔街之子摩根》
《股票作手回忆录》
《营救华尔街》
《客户的游艇在哪里》


工作与生活篇：

《美国生存体验实录》
《成功人士战胜疲劳的秘密》
《时间困扰:
工作家庭一锅粥》（
《美国人谈美国》

20年间美国最伟大的20部商业著作：

1. 《追求卓越》
   2.《基业长青》
   3.《企业再造》
   4.《门口的野蛮人》
   5.《竞争优势》
   6.《引爆流行》又名《引爆点》
   7.《跨越鸿沟》
   不详
   8.《摩根财团》
   9.《六西格玛》
   10.《高效人士的7个习惯》
   11.《说谎者的扑克牌》
   12.《发明者困境》又名《困境与出路》
   13.《日本公司》
   14.《贼巢》
   15.《杜拉克精选》又名《德鲁克精选》
   16.《未来大竞争》
   不详
   17.《沃伦·巴菲特的经营之道》
   18.《杰克·韦尔奇自传》
   19.《从优秀到卓越》
   20.《新中之新－一个硅谷的故事》
   

以上书籍这些书都是管理学必看和选看，虽然可能包含不是管理学的书籍，但是都是涉及管理学的书籍，你可以选读在前面的那几本书籍。

F. 《用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具箱》pdf下载在线阅读，求百度网盘云资源

《用图表说话》（[美] 基恩·泽拉兹尼）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：用图表说话

作者：[美] 基恩·泽拉兹尼

译者：马晓路

豆瓣评分：7.7

出版社：清华大学出版社

出版年份：2013-10-1

页数：239

作者简介：

基恩·泽拉兹尼，世界著名管理咨询公司——麦肯锡公司负责形象化沟通的主管。主要负责提供有创造性的建议，并协助专业人员筹划形象化演示和书面报告，包括设计沟通策略、组织演示梗概、解释数据或概念、推荐图表图片等最佳形象化模式，设计情节串联图板，训练演示者。同时他还设计并领导了全公司的交流训练项目，他代表公司定期在芝加哥、哥伦比亚、哈佛等商学院就如何做好商业演示作讲座。他的著作畅销全球，已被译成法语、德语、意大利语、西班牙语和葡萄牙语。本书正是作者多年从事商业演示的经验总结。

G. 人力资源管理类有什么书籍适合初学者

1、德鲁克管理学
2、人力资源管理的六大模块
3.、《新编人力资源管理咨询实务》
4、网上去查询下人员规划、劳动关系方面、薪酬管理咨询、管理咨询工具箱、绩效管理咨询
针对性地去学就有帮助，关健在于能结合实际中运用。

H. 哪位谈谈关于6西格玛管理咨询的业绩突破方法

六西格玛-6sigma管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的六西格玛-6sigma改进方法DMAIC和六西格玛-6sigma设计方法DFSS。

DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。

很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。

一个完整的六西格玛-6sigma改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。

虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。

也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同”“六西格玛-6sigma项目与QC小组的项目有什么不同”

这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：

特点1：

正如前面介绍的那样，六西格玛-6sigma项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个六西格玛-6sigma项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。

同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3-6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。

不要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。

特点2：

每个六西格玛-6sigma项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设立挑战性的目标。一般说来，六西格玛-6sigma项目应实现将缺陷降低70%—80%的改进目标，同时必须获得一定的经济效益。

比如，要求每个项目每年要获得20万元以上的成本节约等。六西格玛-6sigma项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展六西格玛-6sigma项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。

特点3：

DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。

由于六西格玛-6sigma项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用六西格玛-6sigma项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。

同时按照项目管理的作法，在六西格玛-6sigma项目实施的关键点（里程碑）— 每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证六西格玛-6sigma项目的顺利进行。

特点4：

虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。

比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持 —“ 改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。

没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。

特点5：

DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在六西格玛-6sigma管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。

同时，他们要十分认同六西格玛-6sigma管理理念，对推进六西格玛-6sigma管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将六西格玛-6sigma的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将六西格玛-6sigma理念变为现实的最重要的资源。

如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，六西格玛-6sigma管理也不会为企业带来永久的回报的。

这里需要再次强调的是，六西格玛-6sigma项目的选题并不局限在制造领域，也不仅是对产品来说的，它包括了服务以及工作过程。但只要是在现有的过程上进行改进，就可以使用DMAIC方法。只不过对不同的问题需要采用的技术方法不同罢了。

精益生产改善过程中遵循的是传统的PDCA循环模式。而六西格玛改善项目独创了DMAIC模式。二者之间有传承关系。

相比而言，PDCA循环更适合于解决显性的、比较直观的问题，不需要很正式的团队，不需要高深的统计知识，可以快速解决问题。所以精益生产和QC小组都是按照PDCA循环的模式来解决问题的。

DMAIC是在PDCA循环的基础上发展而来，它更强调从客户的眼光来看一个企业经营过程或流程中的问题。强调关键工具和瓶颈问题的解决。适用于比较复杂的、系统性问题的解决。尤其在解决长期性的老大难问题时，能起到很好的效果。

I. 管理咨询工具箱的目录

第1章人力资源管理咨询工具
1.1战略与规划咨询工具
1.1.1人力资源战略咨询工具
1.1.2人力资源规划咨询工具
1.2岗位评价与招聘咨询工具
1.2.1岗位评价咨询工具
1.2.2人员招聘咨询工具
1.3薪酬体系设计咨询工具
1.3.1薪酬体系设计基础工具
1.3.2工资体系设计咨询工具
1.3.3福利体系设计咨询工具
1.3.4奖金体系设计咨询工具
1.3.5津贴体系设计咨询工具
1.4考核体系设计咨询工具
1.4.1绩效目标设计咨询工具
1.4.2绩效目标分解咨询工具
1.4.3绩效考核实施咨询工具
1.5培训与晋升体系设计咨询工具
1.5.1培训体系设计咨询工具
1.5.2晋升体系设计咨询工具
1.6人才测评与职业生涯设计咨询工具
1.6.1企业人才测评咨询工具
1.6.2职业生涯设计咨询工具
1.7员工胜任能力素质模型咨询工具
1.7.1胜任能力素质模型建立咨询工具
1.7.2通用岗位员工胜任能力素质模型
1.8员工劳动关系管理咨询工具
1.8.1员工劳动合同管理咨询工具
1.8.2员工离职辞退管理咨询工具
1.8.3员工劳动争议管理咨询工具
第2章市场调研与销售咨询工具
2.1市场调研咨询工具
2.1.1市场调研实施工具
2.1.2市场分析与预测工具
2.1.3消费者行为分析工具
2.2竞争与竞品分析咨询工具
2.2.1竞争分析工具
2.2.2竞品分析工具
2.3销售管理咨询工具
2.3.1销售分析工具
2.3.2渠道分析工具
2.3.3客户分析工具
2.3.4广告分析工具
2.3.5促销分析工具
2.3.6价格分析工具
2.3.7费用分析工具
第3章生产管理咨询工具
3.1生产计划与生产作业计划咨询工具
3.1.1生产计划管理咨询工具
3.1.2物料需求计划
3.1.3生产作业计划咨询工具
3.2库存与仓库管理咨询工具
3.2.1库存控制管理咨询工具
3.2.2仓库管理咨询工具
3.3生产过程控制咨询工具
3.3.1生产作业与进度控制咨询工具
3.3.2生产成本控制咨询工具
3.3.3生产绩效考核咨询工具
3.4生产设备管理咨询工具
3.4.1设备维护维修咨询工具
3.4.2设备更新分析咨询工具
3.5产品开发与工艺流程咨询工具
3.5.1新产品开发咨询工具
3.5.2生产流程工艺咨询工具
第4章质量管理咨询工具
4.1制程与产品检验咨询工具
4.1.1制程检验咨询工具
4.1.2产品检验咨询工具
4.2质量控制与改进咨询工具
4.2.1质量控制咨询工具
4.2.2质量改进咨询工具
4.3质量成本与质量体系咨询工具
4.3.1质量成本控制咨询工具
4.3.2质量体系建设咨询工具
第5章采购与供应管理咨询工具
5.1供应商与供应链咨询工具
5.1.1供应商管理咨询工具
5.1.2供应链管理咨询工具
5.2采购过程与绩效管理咨询工具
5.2.1采购过程管理咨询工具
5.2.2采购绩效管理咨询工具
5.3国际与电子采购咨询工具
5.3.1国际采购咨询工具
5.3.2电子采购咨询工具
第6章业务流程管理咨询工具
6.1流程分析与诊断咨询工具
6.1.1流程分析咨询工具
6.1.2流程诊断咨询工具
6.2流程设计与推广咨询工具
6.2.1流程设计咨询工具
6.2.2流程推行咨询工具
6.3流程优化与再造咨询工具
6.3.1流程优化咨询工具
6.3.2流程再造咨询工具
第7章客户管理咨询工具
7.1客户类别与分析管理咨询工具
7.1.1客户类别管理咨询工具
7.1.2客户分析管理咨询工具
7.1.3大客户管理咨询工具
7.2客户关系与客户服务咨询工具
7.2.1客户关系管理咨询工具443
7.2.2客户服务管理咨询工具445
7.3客户信息与网络客户管理咨询工具
7.3.1客户信息管理咨询工具
7.3.2网络客户管理咨询工具
7.4呼叫中心管理咨询工具
7.4.1呼叫中心建设管理咨询工具
7.4.2呼叫中心人员管理咨询工具
7.4.3呼叫中心绩效管理咨询工具
7.4.4呼叫中心现场管理咨询工具
第8章财务管理咨询工具
8.1预算与成本管理咨询工具
8.1.1预算管理咨询工具
8.1.2成本管理咨询工具
8.2风险与内控管理咨询工具
8.2.1风险管理咨询工具
8.2.2内部控制咨询工具
8.3财务分析管理咨询工具
8.3.1财务报告分析咨询工具
8.3.2财务综合分析咨询工具
第9章企业文化管理咨询工具
9.1企业文化诊断与分析咨询工具
9.1.1企业文化诊断咨询工具
9.1.2企业文化分析咨询工具
9.2企业文化定位与建设咨询工具
9.2.1企业文化定位咨询工具
9.2.2企业文化建设咨询工具
第10章知识管理咨询工具
10.1知识管理设计咨询工具
10.1.1知识特点和周期
10.1.2知识分类汇总表
10.1.3知识管理的要素
10.1.4知识管理设计内容
10.1.5知识管理设计步骤
10.2知识模块建立与分享咨询工具
10.2.1知识模块建立咨询工具
10.2.2员工知识分享咨询工具
10.3知识管理度量咨询工具
10.3.1用财务指标度量咨询工具
10.3.2用非财务指标度量咨询工具
10.4信息化与知识技术咨询工具
10.4.1知识和信息结构化咨询工具
10.4.2知识技术管理咨询工具
10.5知识管理诊断与评估咨询工具
10.5.1知识管理诊断咨询工具
10.5.2知识管理评估咨询工具
第11章项目管理咨询工具
11.1项目立项与运营管理咨询工具
11.1.1项目立项管理咨询工具
11.1.2项目运营管理咨询工具
11.2项目成本与质量管理咨询工具
11.2.1项目成本管理咨询工具
11.2.2项目质量管理咨询工具
11.3项目验收、评估与考核管理咨询工具
11.3.1项目验收管理咨询工具
11.3.2项目评价管理咨询工具
11.3.3项目考核管理咨询工具
第12章集团管控咨询工具
12.1集团公司组织设计与责权划分
12.1.1集团公司组织设计咨询工具
12.1.2集团公司责权划分咨询工具
12.2集团公司战略管控与治理咨询工具
12.2.1集团公司战略管控咨询工具
12.2.2集团公司治理体系咨询工具
12.3集团公司业绩与风险管控咨询工具
12.3.1集团公司业绩管控咨询工具
12.3.2集团公司风险管控咨询工具
12.4集团公司运营与财务管控咨询工具
12.4.1集团公司运营管控咨询工具
12.4.2集团公司财务管控咨询工具
第13章战略管理咨询工具
13.1外部环境与竞争力分析工具
13.1.1外部环境分析工具
13.1.2竞争力的分析工具
13.2内部环境与战略制定工具
13.2.1内部环境分析工具
13.2.2企业战略制定工具
13.3战略实施与战略模型
13.3.1战略实施工具
13.3.2六大战略模型