㈠ 五金工厂岗位职责有哪些
“五金工厂岗位职责”，您应该先写清具体是哪些岗位，才能写岗位职责的。
㈡ 生管的职能是什么如何做一名好的生管
一.何为生管
生管(Proction control)
生管即生产管制,就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制，
以达成企业经营之目的--用最低的成本创造出最高的利润！
二 生管在企业中的作用
1.合理的生产排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅;
2.生管就是“信息中心”,负责生产信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起著至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用;
3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案.
三 生管人员必备条件
1.了解生产之产品
2.熟悉生产制程
3.生管专业能力(熟悉电脑操作、物料管控、数据统筹分析)
4.沟通协调能力
5.实事求是工作态度
6.具备强烈的责任心
四 生管处理异常原则
三即三现
立即赶到现场
立即看到现物
立即掌握现况
五 生管工作技巧
P-D-C-A(戴明循环法)
5W-2H法
解决问题九大步骤
QC七大手法
六 生管的工作执掌
1.生产进度表及生产管制表的维护
2.周/日生产排配制作
3.生产异常达成状况掌握并协调处理
4.生产计划调整
5.周生产工令开立与发放
6.工单进度状况结案
7.ECN承接及切换计划之进度掌控
8.新机种导入时计划安排及进度掌控
9.产能负荷评估
10.与总生管、业务协调交货状况
11.物料入厂状况掌控及跟催、确认
11.主管交办事项完成
七 五金生管作业系统
生管作业流程
生管作业细则
7.1五金生管作业流程
7.2 五金生管作业细则
1.业务接客客户订单,下发制造通知单及后续订单需求预测表;
2.业务每周四召开产销协调会确定交货排程表,如有变化,则发出交货变更通知单;
3.总生管依业务制造通知单制作生产指令分发各单位,同时依交货排程表排定各车间周生产排程.
4.五金生管周四依总生管周排程,同时根椐各冲件库存状况确定下周一.白班生产前各冲件之计划库存;
5.五金生管依周排程及最新FORECASE作五金产能评估和产能分析，若评估之产能可满足需求，即制作五金周生产计划表；反之则知悉总生管、业务修正排程.
6.五金生管在生产管制表电脑格式中调整并输入本周及下周组立及涂装每日需求量
7.五金生管调整本周并排配下周生产计划,于周五16:30前形成五金部本周及下周生产排配计划.
8.五金生管根据周生产排配表及各冲件产线配置表,依每日生产状况排配日生产计划,于每日17:00之前形成并分发至模修/品管/生产/仓库.
9.生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库.
10.资材总仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货!
㈢ 生管的流程是
按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ：
1、依据销售计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.
不好意思,内容是有点多,但都是精品啊!
㈣ 如何做好生管；什么是生管
一.何为生管
生管(Proction control)
生管即生产管制,就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制，
以达成企业经营之目的--用最低的成本创造出最高的利润！
二 生管在企业中的作用
1.合理的生产排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅;
2.生管就是“信息中心”,负责生产信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起著至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用;
3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案.
三 生管人员必备条件
1.了解生产之产品
2.熟悉生产制程
3.生管专业能力(熟悉电脑操作、物料管控、数据统筹分析)
4.沟通协调能力
5.实事求是工作态度
6.具备强烈的责任心
四 生管处理异常原则
三即三现
立即赶到现场
立即看到现物
立即掌握现况
五 生管工作技巧
P-D-C-A(戴明循环法)
5W-2H法
解决问题九大步骤
QC七大手法
六 生管的工作执掌
1.生产进度表及生产管制表的维护
2.周/日生产排配制作
3.生产异常达成状况掌握并协调处理
4.生产计划调整
5.周生产工令开立与发放
6.工单进度状况结案
7.ECN承接及切换计划之进度掌控
8.新机种导入时计划安排及进度掌控
9.产能负荷评估
10.与总生管、业务协调交货状况
11.物料入厂状况掌控及跟催、确认
11.主管交办事项完成
七 五金生管作业系统
生管作业流程
生管作业细则
7.1五金生管作业流程
7.2 五金生管作业细则
1.业务接客客户订单,下发制造通知单及后续订单需求预测表;
2.业务每周四召开产销协调会确定交货排程表,如有变化,则发出交货变更通知单;
3.总生管依业务制造通知单制作生产指令分发各单位,同时依交货排程表排定各车间周生产排程.
4.五金生管周四依总生管周排程,同时根椐各冲件库存状况确定下周一.白班生产前各冲件之计划库存;
5.五金生管依周排程及最新FORECASE作五金产能评估和产能分析，若评估之产能可满足需求，即制作五金周生产计划表；反之则知悉总生管、业务修正排程.
6.五金生管在生产管制表电脑格式中调整并输入本周及下周组立及涂装每日需求量
7.五金生管调整本周并排配下周生产计划,于周五16:30前形成五金部本周及下周生产排配计划.
8.五金生管根据周生产排配表及各冲件产线配置表,依每日生产状况排配日生产计划,于每日17:00之前形成并分发至模修/品管/生产/仓库.
9.生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库.
10.资材总仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货!
㈤ 生产部门的工作职责描述怎么写啊！！！特急~~多谢！
一、部门使命：负责公司生产技术决策及生产管理，包含运行、检修、可靠性、技术监督、节能、生产费用、工程竣工图等技术资料验收的管理。制定机组设计运行说明书等标准和文件，提高设备及系统安全可靠性，提升设备管理水平。组织风险评估和科学技术研究。
二、职责概要及描述：
（一）制度建设：组织建立健全生产技术管理规程、制度和生产技术工作标准。
（二）技术监督：组织落实设备安装及生产过程中的技术监督。
（三）节能与计量管理：进行节能分析，制订节能措施，编制和完善节能规划方案，提高发电后机组运行的经济性；建立公司计量标准和计量管理网络，编制公司计量台帐，保证量值传递的准确可靠。
（四）可靠性管理：分析设备数据和检修数据，评价分析机组运行的可靠性，提出改进措施为机组安全运行提供保障。
（五）风险评估：指导、监督各部门依据风险评估手册对公司各项生产经营管理活动进行风险评估，制订有效的防范措施并监督执行，实现风险预控。
（六）科技进步：制订科技发展规划并组织实施，搜集科技信息、科技成果资料，开展技术咨询，参加科技项目立项审定，并实施后评估；征集、研讨、推荐、出版科技论文。
（七）检修管理：负责检修计划的审查、批准、实施和监督，负责组织编制工器具及设备备品配件及消耗材料定额。
（八）检修技术：组织检修制度、规程的编制并监督实施；提出检修技术方案，进行技术攻关。
（九）技改项目管理：组织公司生产设备及其附属系统的更新改造及反措项目的立项审查，编制、会审可行性报告并组织实施、评价。
（十）技术资料管理：收集和整理工程竣工资料及机组投运后的相关技术资料。
㈥ 要怎样才能做一个生产管理人员（做非标的机械公司）
换位思考一下吧，不支持一楼的意见，我也带过，你现在的情况就是压不内住他们容，说白点，服不了众．要想服众，首先你要在技术上下工夫，能和他们沟通，能帮他们解决问题，他们就会对你改变看法，没个车间都有几个头的（指工人中关系好的）你要和他们改善关系，这是必须的（必要的时候请他们吃吃饭，中国人的人际关系很多都是在饭桌上吃出来的．多从他们的角度来看问题，但是也不是一味的软下去，有时候要立威的，（不过你也要考虑下面的想法）总之软硬要看你自己把握．祝你成功
㈦ 生产干部的管理职责是什么
生产管理科职责范围及干部岗位责任制
生产管理科在厂长领导下，负责制订生产计划，布置生产任务，掌握生产进度，改进技术措施，完成有关技术经济指标，并负责原粮和产品的质量检验、材物料的采购和供应工作。其主要职责是：
一、生产计划、生产管理方面
一 根据公司要求，负责编制年、季、月度的生产计划，在厂长领导下召开生产会议，做好生产方面各个环节的联系工作。
二 负责了解小麦品种，根据质量制订麦品搭配计划。
三检查、分析生产计划的完成情况，合理组织生产，提高经济效益，对影响生产和市场供应等重大问题，及时向厂长汇报，并提出解决办法。
四 制定机械设备、电气动力设备的保养、检修、管理制度，保持设备处于良好状态，提高安全运转率。
五 负责日常生产报表的汇总工作，并负责生产统计和各项技术经济指标的分析工作。
二、技术管理方面
一 对生产车间进行技术指导，协助解决生产工艺上的问题。
二 根据市场信息与面粉供应情况，提出工艺技术上的应变措施。
三 做好制粉工艺的技术数据测定工作，并对测定数据进行分析，有问题及时提出改进措施。
四 负责更新改造和设备大修理项目的计划编制、设计及有关施工管理工作。
五 协同有关部门制定和修订各技术工种的操作规程和岗位责任制。
三、其它方面
一 负责原粮、成品质量检化验和食品卫生工作。
二 负责材物料采购、供应、管理及修旧利废工作。
三 负责节电工作，配合有关部门做好节能、环保和安全生产工作。
四 负责合理化建议、技术革新的审定，会同有关部门鉴定技术成果、组织实施和制定奖励制度。
五 配合有关部门做好技术图纸、技术资料的立卷、归档工作。
六 会同人事部门做好技术工种人员的培训、考工、升级工作。
七 完成上级交办的其它工作。
科长岗位责任制
1．负责本科的行政领导工作，带领全科同志认真完成职责范围内的各项工作任务。
2．负责全厂生产计划的编制、调度和落实安排，当好生产厂长的助手。
3．负责制粉工艺设计和机械设备、电气设备设计的审定、管理工作。
4．编制厂年度大修理、更新改造和设备维修计划，并组织落实。
5．搞好生产车间的生产管理，包括人员的技术培训等管理。
6．负责节电工作，配合有关部门做好节能、环保和安全生产工作。
7．负责产品质量检验工作和质量指标的制订、考核工作。
8．完成厂长交办的其它工作。
设备管理员岗位责任制
1．负责全厂计量设备的技术管理，制定维护、保养周期表，掌握设备运转情况，及时解决存在的问题，严格执行设备维修周期。
2．经常深入现场，掌握设备状况，发现问题督促有关部门及时解决，指导机修工、操作工按照规章制度进行操作、维修。
3．经常对计量设备的运转精确度进行检查，如有问题及时同有关人员联系，共同解决，指导检验工按计量法的规定操作、执行。
4．做好设备更新改造及大修理项目的工作，做好设备的备品、备件工作。
5．做好进口设备元器件的消化吸收和国内替代品的转化工作，保证设备安全运行。
6．建立和健全设备管理台帐，建立设备卡片，做到一物一卡，帐物相符。
7．对固定资产进行汇编、结价，并报请上级有关部门进行考核。
8．参与设备事故的调查、分析，提出处理意见。
9．完成科长交办的其它工作。
电气管理员
一岗位责任制
1．负责面粉打包机、麸皮打包机的维修保养，制定打包机维修保养操作规程，并督促执行，确保打包设备正常运行。
2．制定面粉打包机、麸皮打包机维修周期表，确保出厂产品的包装质量和重量的准确性，并做好打包设备维修、校验的书面记录工作。
3．负责生产车间电子秤系统的维护保养和校验工作，制定保养校验操作规程，作好维修校验记录，准确率达到98%以上。
4．负责维护中控室电脑系统及打印设备，确保数据准确、齐全。
5．负责建立仓库一到七楼所有电动机的设备保养卡，并督促电工落实到班组和个人，定期做好维修保养工作，确保设备运转率达到95%以上。
6．负责粉仓直流电动机的维护保养和转速校验工作，并做好维修记录，确保配粉比例正确。
7．指定专人负责仓库MCC柜的维修保养。
8．指定专人定期对生产车间电动机保护装置进行检查和校验。
9．全面掌握所管辖的电气设备的运转情况，发现问题及时处理，了解分析原因，杜绝漏洞，提出整改措施。
10．协助电气师搞好电气设备大、中、小修计划的编制和实施。
11．完成科长交办的其它工作。
电气管理员
二岗位责任制
1．负责小包装系统电气设备的维修保养。
2．负责生产车间所有高、低料位计的维修保养，建立设备维修卡，作好维修记录。
3．负责生产车间所有分路阀、气动滑阀控制元件的维修卡建帐及定期的维修保养工作，保证各种阀门处于良好状态。
4．负责麦间直流电动机转速的定期校正，确保配麦正确率。
5．制定车间MCC柜、PLC柜的维护保养周期，并严格贯彻、执行。
6．制定、建立麦间电动机的维修保养周期，确保电动机处于良好状态。
7．负责车间MCC柜所有热继电器的定期校正工作，确保车间正常生产。
8．及时处理电气故障，分析、研究产生原因，采取杜绝措施，改进工作。
9．完成科长交办的其它工作。
生产统计兼固定资产管理员岗位责任制
1．负责做好日报表，统计每天生产的耗麦量、出粉率、粉麸比、用电量等技术经济指标，做到准确无误，迅速及时。
2．将有关生产情况资料记入统计台帐，做好资料积累。
3．做好月报、季报、年报等汇总报表，做到迅速、正确、及时、完整。
4．协助工艺师依照麦源资料对小麦进行搭配。
5．经常整理和积累资料，为领导指导生产提供参考。
6．对固定资产进行汇编、结价，并报请上级有关部门进行考核测试。
7．建立和健全设备管理台帐，建立设备卡片，做到一物一卡，帐物相符。
8．参加设备更新改造和大修理项目的验收工作，提供必要数据。
9．负责管理工具台帐，落实到人。
10．完成科长交办的其它工作。
化验室主任岗位责任制
1．牢固树立“质量第一”和为用户服务的思想，坚决执行上级有关政策和规定。
2．制订产品检验计划，督促本室人员严格执行操作规定，确保检化验数据的准确性和迅速性。
3．提出质量把关的具体要求，督促本室人员严格把好产品质量关，并负责处理疑难问题和质量纠纷。
4．组织和指导本室人员努力学习新技术，不断提高业务素质，在“精益求精”上下工夫。
5．对内代表本室参加上级召开的工作会议，对外代表本厂进行工作交流和对口检查。
6．认真贯彻《食品卫生法》，协助科长和主管厂长召开本厂检验员、化验员和食品卫生监督员会议，听取意见，部署工作。
7．检查、督促化验员做好抽磅工作，随时检查化验员的工作质量。
8．组织有关人员定期走访用户，做好质量信息反馈工作。
9．贯彻奖优罚劣的原则，随时检查、指导本室人员的工作情况，对表现突出者，建议给予表扬和奖励；对失职造成损失者，建议给予批评和处罚。
10．完成领导交办的其它工作。
器材库主任岗位责任制
1．在科长领导下，具体负责器材供应方面的工作。
2．做好正常库存备料工作，做到既不积压，又不脱档。
3．做好材物料进库验收工作，并填写材物料进库验收单。
4．经常听取材物料使用部门的意见和建议，及时向有关人员反映，并会同采购员提出物资供应上的意见。
5．组织人员定期搞好清仓查库、清产核资工作，配合保管员搞好物资定期抽查，做到帐卡物三相符。
6．做好专用基金工程和基建项目用料的供应工作。
7．完成领导交办的其它工作。
器材库帐务员岗位责任制
1．按财务管理制度，认真做好帐务工作，随时反映帐面数。
2．记帐有凭证，并仔细核对各类单据及凭证，发现问题及时与经办人员联系。
3．促进帐货相符，不定期按品种规格分批抽查核对，发现问题及时分析原因并纠正。
4．做帐时要字迹端正，帐面整洁，各种原始记录、凭证保存完好，并进行整理装订。
5．每月底提前一天半将领料单结算完毕，每月三日以前核对实物帐，四日以前与财务帐核对完毕。
6．及时做好各类统计报表，做到及时、准确、全面、系统。
7．完成领导交办的其它工作。
器材库采购员岗位责任制
1．遵守劳动纪律和有关规章制度，每天要到厂与管理员进行联系（特殊情况例外）。
2．遵守采购制度，凭管理员开具的申购单采购，如遇影响生产等特殊情况，可先采购后补手续。
3．申购单开出后一般材料在五天内处理完，计划管理物资在计划落实后三天内解决，如遇特殊情况无法解决，应及时与管理员及有关方面联系。
4．负责办理材物料的运输和托运手续，采购材料要加强与供应单位联系，争取做到到货预报，以便厂内落实人员，安排场地。
5．采购材料力争做到“货问三家、货比三家”和就近采购，避免盲目采购，减少积压。
6．负责办理本厂材物料的外加工和订货，参加材物料的调度、调剂和进口设备消化吸收会议。
7．五金、化工、电料的采购做到数量、品种准确，购买的机电产品一定要保证质量，确保安全生产。
8．廉洁奉公，不谋私利，做好本职工作。
9．完成领导交办的其它工作。
㈧ 五金厂各岗位安全生产职责详细内容谢谢!急用
车间各班组长安全产职责
1、贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组的安全生产。
2、组织员工学习并贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育员工遵章守纪，制止违章行为。
3、组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全。
4、负责对新工人（包括实习、代培人员）进行岗位安全教育。
5、负责班组安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级。发生事故立即报告，组织抢救，保护好现场，做好详细记录，参加事故调查、分析、落实防范措施。
6、负责生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育职工合理使用劳动保护用品、用具，正确使用灭火器材。
7、组织班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。
8、负责班组建设，提高班组管理水平。保持生产作业现场整齐、清洁，实现文明生产。
㈨ 五金厂品管要做些什么
五金品检员岗位内容：
1、负责来料质检IQC，成品质检OQC，实时发现问题，内反馈问题，落实纠容正预防和持续改进措施；
2、负责外协组装厂的品质监督、审核和责任裁定及质量处罚的工作；
3、负责主要供应商的考核和审批；及对原料供应商品质管控，协助采购部门进行异常协调沟通处理。
4、生产原料来料品质检验和管理、制程巡检、出货检验、品质分析、异常处理等。
5、熟操ISO9001/ISO14001/3C认证，编制程序文件及质量管理手册，第三方审核验厂。
6、熟练运用品管七大手法，检验设备操作及维护，制定产品经验标准及作业操作说明书。
7、产品质量工作报告，作业员品质管理培训，质量管理考核标准制定实施
岗位要求：
1、熟悉电子元器件、PCBA、塑胶件及五金件；
2、具有独立分析品质问题、解决品质问题、撰写品质报告、不良分析及突发品质异常处理的能力；
3、熟悉 IQC/QC/QA 等品质管理岗位及相应工作流程职责。
4、2年以上钟表或通讯产品质量管理管理经验；
5、熟悉ISO9001、ISO14001体系管理，具有建立体系或组织外审能力。
6、熟练掌握OFFICE软件，文笔流畅。