㈠ 怎样设计公司制度和流程
一般来说小规模的建筑公司，总部不需要专业业务部门，也就是说办公室、经营部、财务部基本够用了。一般来说，您们现在的规模对制度流程的标准化要求不高，因为老大门能够管过来。您要做的就是了解企业的工作流程、明确各流程中的权限划分。在这个基础上，形成各制度流程的目录。或者直接在网上找个相关的流程制度文件，自己修改下吧，毕竟建筑业是个相对成熟的行业。
再你们项目逐渐增多后，可以考虑在总部形成专业部门，形成对各项目部的专业支持，当然在这个过程中，总经理就可以逐步脱离现场管理了。组织结构上，形成矩阵制，（业务部门和项目间的矩阵制）
制度和流程上，分类比较简单，初期主要以权限为基础进行编制，中期以职能为中心进行编制，高级阶段以价值链为基础进行划分。
我不太清楚您是总包还是分包，所以可以考虑以价值链为基础（网上有的是）进行划分。
具体您可以参考的步骤：
1.以价值链为基础，划分出关键了流程制度，形成目录。
2.搜集网上的流程制度资料进行完善。
㈡ 如何进行企业流程设计与管理
企业流程管理旨在保障战略目标的实现，故企业战略目标直接决定流程设计。企业战略目标体系需要流程体系得以落地实施，根据流程体系的实施情况反向控制和调整企业战略目标体系。
流程宏观框架设计需要高层领导的足够重视和充分参与
流程宏观框架，包括流程地图、流程区域矩阵以及核心端到端流程。
流程地图，是由为实现企业战略目标而必须设置的一系列专业化管理职能所构成的企业管理的“大画面”。这个“大画面”画的好不好、全不全、重点是否突出、内容是否协调，直接影响到企业战略目标能否实现，因此必须由企业高层领导指导并参与绘制。
流程地图上的每个职能，被称为“流程区域”。
流程区域矩阵，是对每个流程区域的设计，从该区域的管理对象和管理过程两个维度设计该区域应该具备的流程。管理对象即该职能应该管什么，管理过程即该职能应该如何管。可见，流程区域矩阵决定了各领域业务的管理范围和管理方式，其设计需要高层领导的足够重视和充分参与。
流程区域矩阵的产出，如上图灰色符号，即企业的流程“积木块”，它是企业流程管理的基本单元。
核心端到端流程，是指对企业生产运营目标实现至关重要的业务的完整实现过程，它由企业的流程积木块“组装”而成。如华为的集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、
从线索到汇款（LTC）、从市场到线索（MTL）即为很典型的核心端到端流程。
华为集成产品开发（IPD）的设计开发，得到了公司总裁任正非本人的大力支持和推动。
由此可见，流程宏观框架设计在企业战略目标和流程详细设计之间起着承上启下的重要作用，必须得到公司高层领导的足够重视和充分参与。
流程详细设计需要经验丰富的专业人员负责完成
所谓流程详细设计，是针对每个流程积木块，详细设计其执行过程、执行人、执行时间、执行地点、相关工具、信息系统、执行标准、产出物、产出要求等具体内容以及上下游衔接关系。它承接流程宏观框架，形成可执行的操作规程。
流程详细设计，既要领会流程宏观框架的精神和要义，又要精通具体业务规律和业务特点，只有经验丰富的专业人员方能胜任，一般由各部门的负责人或者业务骨干承担。对于责权利分配比较敏感或复杂的业务还需要高层领导负责拍板定案。
流程详细设计结果，必须具有可操作性。一方面，流程必须逻辑合理、职责明确、细致全面；另一方面，还要考虑企业自身的员工素质，技能水平。
流程设计需要在梳理和继承的基础上适当创新，而非颠覆一切从零开始
流程设计不是流程再造，需要首先对企业长期运行积累的实践经验或问题进行挖掘、再现，形成规范，并在此基础上结合企业目标进行查漏补缺、去伪存真，然后再通过标杆比较、最佳实践学习等进行创新发展。博阳咨询将这种方法概括为“理清楚-管起来-持续优化”，是其卓越业务流程管理方法论（eBPM）的核心。
流程设计需要“突击战”与“持久战”相结合
“突击战”，即通过实施流程项目，在短时间内集中精力，快速高效建立企业流程体系，短平快，最大程度获得“一劳永逸”的效果。
“持久战”，即通过流程日常管理，持续巩固、不断优化“突击战”的成果，对流程进行持续的优化。
㈢ 企业管理制度的设计方法
企业进行制度建设的方法与步骤如下：
一、制度建设统一管理。
制度建设是一项系统管理工程，必须企业负责人挂帅，成立有各方代表参加的制度建设领导小组。领导小组确定企业制度建设的周期、梳理企业制度建设大纲，确定企业制度撰写的原则，确定合格制度的评判标准，确定制度草案的分工原则，确定参与人员的奖励标准，确定制度起草、讨论、审核、审批的程序，确定企业制度管理办法。确保企业制度建设有组织有领导有计划按步骤有条不紊进行。
如果企业原有制度数量多，就必须增加一项制度清理或者叫盘点工作，以甄别保留、修改、废止事项，以确保新的制度建设体系完整统一。
在企业制度建设阶段性工作完成之后，企业有必要设立制度管理专职岗位，如制度法制处处长（科长、部长或经理），也有企业称为制度文化处长（科长），全权负责企业制度的执行与改善工作。
二、起草制度归口负责。
制度起草工作按照归口管理原则，一般由该项工作的主管部门负责人负责。如品质管理制度的起草工作通常由品质管理部经理负责。主管部门负责人或亲自执笔或委托下属员工执笔均可，但最终对制度草案负责的是主管部门负责人。
对于新办业务或者企业即将开展的工作事项，暂时没有主管部门的制度起草任务则由制度建设领导小组讨论后，指定人员起草。
一般而言，制度建设遵循谁主管谁负责原则。如果企业进行了流程优化工作，其制度建设责任就不言自明了：各四级流程的授权岗位就是制度起草负责人。
三、集体讨论集思广益。
前面之所以强调起草制度归口负责，就是强调起草责任而不是制订责任。制度制订是企业权力，不是个人权力。虽然所有制度都有负责人签发，但签发人必须是法人代表或董事会授权责任人。而企业的任何制度在签发之前，都必须进行广泛讨论，让更多利益相关者或者说执行者参与讨论。归口负责人主持征求意见，并尽可能将讨论意见纳入制度修改草案。
集体讨论至少要分三步进行。一是起草人小范围征求关联岗位员工意见；二是在此基础上，由上级主管组织具有广泛代表性的员工代表参与讨论；三是最后报企业制度建设领导小组审批。有的制度还必须经职工代表大会审议。领导小组审批本身也是一次优化讨论。
四、广泛宣传上下认同。
制度方案审批通过后，必须进行广泛宣传教育，让制度内容被制度执行者充分知晓。宣传教育的同时也是一次征求大众意见的过程，如果多数员工提出异议，该制度就应该重新检讨修订，直到获得大多数员工认可为止。制度只有在上下认同后才正式颁布、员工广泛知晓后才开始执行。
五、与时俱进持续改善。
企业制度建设只有起点，没有终点。任何制度都是企业特定阶段的产物，随着企业发展壮大，制度需要修改完善；随着市场环境发生改变，企业制度也需要随之改变；随着企业管理水平的提升，过去约束的行为不再出现，制度也需要改变。企业管理本身就是一个不断发现问题、解决问题的过程。持续改善是企业管理永恒的主题，制度建设也不例外。
㈣ 怎样做好企业流程设计
精益工业厂房布局规划必须遵循少投入获产原则通运用精益思想断消除浪费理念按照价值流体现规则根据同产品类别运作模式设计厂房规划旨让每点滴投入都意义每份投入都尽能产效益博思公司总结精益厂房规划必须遵循包括标准操作流程、缩短交货期、质量标准、高产能力利用标准及高资源利用标准五基本原则
精益厂房布局规划必须五原则进行某师介绍表示广义精益厂房规划包含厂房位置选址车间布局规划两部
规划初期重点要考量普通建筑专用建筑单层层单跨跨、厂房形状走向窗户、面、屋顶高度、列柱边列柱柱距、柱顶高度等等某师表示于制造型企业言厂区内产车间重要组部车间设备设置旦规划其影响基本期性
等产运行才发现问题再想调整需耗费量财力、物力力些企业主明明知道自工厂车间布局合理改变原知道少则几千则几十万某师析表示博思总结精益厂房布局主要车间布局规划及厂区物流系统规划两面着手
据介绍所谓车间布局要按照定原则合理确定车间内部各组单位(工段、班组)工作设备间相互位置使机整体实现车间具体功能任务
由于车间布局决定车间物流向速率结构限定车间功能潜力车间布置构造效车间系统重要环节相同车间址、相同员、相同设备技术物料工艺程按顺序直断向前流直至完没迂或倒流某师说道仅由于布置式产系统功能壤别某师看高效率车间布局作提高企业产效率效益重要手段精益产思想重要部
车间布局实质制造资源(包括、机、料)空间密切机结合间适连接减少物料搬运工作量减少自制零件外购件损坏节省费用郑功表示布局设计程考虑物流素仅能降低其程运输本能加快产流程终达提高产能力降低企业产本目
外某师表示厂区规划企业重点要考量三面问题：首先公司5-10发展战略、规模；其公司产产品类别及采用哪种运作模式；经济性原则
何做产车间各单位使用面积化消除必要作业优化作业间关系例作业关系紧密作业单位尽能安排起提高企业产率降低能耗效间缩短产周期空间减少占物料减少停留才能减少投入降低运行费用某师表示布局设计要充利用空间合理预留发展空间才能避免必要改建与扩建
㈤ 求文档: 企业流程设计与制度范本工具箱 财务管理流程设计与制度范本
你买一本吧。实名搜索，亚马逊就有。
㈥ 如何设计完整的公司内部流程
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。
建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：
R(Responsible)负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。
一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。